企业从创业开始到一百亿的时候，我们对这个企业的要求很简单，就是扩大规模、扩展市场，获取你的生存空间。很多人问过我，说我的企业很小，陈老师你要不要来帮我一下。我对他们说，能帮你的其实是你自己，你在这个时间段就是要聚焦在你的业务上拼命去做，而不太需要去想更多的东西。
我们看一个企业一般看三个层面：战略、执行和文化。当企业在百亿以下时，战略其实是已经选定了的，核心是在执行上。从创业到一百亿，如果你的企业是一家执行力很强的企业，那么你会比别人跑的更快。如果你的执行力不够，即使你选好了战略，你会发现你也长不大。这个时候你会开始犹豫，开始胡思乱想，开始怀疑自己的战略是不是错了。其实这跟战略没有关系，是你企业自己的执行力不够。很多企业在不到百亿的时候都在讨论战略，我今天告诉大家，我们在百亿之前都不用考虑这个话题，你决定做什么就咬牙往前做就行了。但是，当你公司过了百亿之后，很多复杂的问题就会涌现出来。对于这些问题，我们依然从战略、执行和文化这三个层面来理解。
「 战略 」
企业到百亿之后，你首先要考虑的战略问题就是空间够不够。企业过了百亿最后你需要考虑的第二个战略问题，就是增长性够不够。企业在过百亿之后遇到的第三个战略问题是战略创新,是改变商业模式。企业过了一百亿我们就要看商业模式。看商业模式就是看你有没有能力让你专注的这个产品或者行业被重新定义。如果你有这个本事，那么你的商业模式是可以变的。
以上就是企业过百亿之后，在你决定做的那件事情上会发生三种新的战略问题，这三种新的战略问题会对你带来挑战。接下来我们再看执行。
「 执行 」
执行第一件事情就是营销或者销售。很多人在谈执行的时候都是在谈管理，但我今天提醒大家，执行的第一个动作是销售，你在市场上打得多快那才叫执行。有人说我企业的执行力很强，我的话上午说了下午就执行。我说结果呢？他说结果两个月就能看到。我说不行，上午说的话一周要看到执行效果，检验一个企业执行力的第一个视角是销售结果。
执行的第二块看质量。这也是很多人忽略的，但它其实是执行的核心。你的工作质量，你的产品质量，你这个公司所有东西的质量，比如说开会质量，都是执行，我们讲执行是讲质量，是用最高的效率得到这个质量而不用花费太大的代价，这才是执行。如果企业落实一件事情开了20场会议，我们说这个执行也是错误的。为什么？因为他消耗了太大的成本，因而获取质量太低。
执行的第三个问题是你的管理系统。你的整个执行的效率，要看你企业内部的整个管理系统的情况。管理系统的问题来自于流程成本、沟通成本、人力资源成本。
人力资源需要进行调整改善。（1）在人力资源上大家一定要非常节俭，尽量让每个人都要发挥作用，这是对他最重要的尊重。（2）人力资源另一个容易犯的错误就是不容易建立信任。企业过了百亿之后，你会发现大部分重要岗位的人你几乎都不认识，这时候你要将原有的信任关系改成契约关系，这是很大的改进。（3）以前你习惯用业务激励或者用考核激励，或者习惯于给大家一些长期的激励，这时候就要调整你的激励系统。（4）人力资源最后一个问题就是如何培养能力，如何培养整个组织的能力。这个时候，我们的整个管理系统要有一个更强更重要的东西，那就是IT，也就是信息系统。不管你之前有没有上，现在你必须得上。当然，这个时候再上IT显得有点慢，如果你在创业过程当中多出一点点钱来，我给你的建议就是要上信息系统，因为它是能够支撑规模增长最重要的东西之一。没有这个你一定走不远，因为都不可控——通过制度会失控，通过文化会失控，基于IT系统的能力也许会让事情变得可控。
执行的第四个问题是管理者。在百亿规模公司里面，大家一定要记住，高管、中层和基层这三种管理者角色要做的事情是不一样。假如说没有到百亿时可能没有分那么细，特别是在十亿或者几亿之前，老板一个人就把所有的事情都管了，所以老板自己既是高层，也是中层，还是基层。10到100亿之间，有执行层和决策层两层之分。但是到百亿之后，我们就需要三层角色分工。
高管、中层和基层这三种人要做不同的事。高层负责企业增长、投资回报、市场占有率的增加，而不是应不应该降低成本之类的问题。中层要做两件重要的事情，一件事情是人力资源，一件事情是内部效率。一家企业能不能培养出来一波一波的人，取决于你中层水平够不够，因为中层面对所有员工，高层没有太多机会面对所有员工。中层还决定了一件事情，就是部门之间的效率，流程的效率。在文件审批的过程中，如果中层是胜任的，那么你只要放心地点同意就行了。你之所以点的时候紧张，因为他看前面的人点他就点，国内很多企业的IT流程当中最可怕的东西，就是最基层的员工在为最高的决策层作决策，其核心就是中层失职。中层是做这件事情的，也就是说他对基层所提的所有东西都要做专业的判断，再最快地把决策和判断依据告诉上层。所以大家一定要记住，中层决定所有的效率。
但是我们大部分企业犯的错误就是要中层来承担绩效。所有的绩效考核都压在中层上面，这是不对的，而是应该压给基层。中层要做的是效率和稳定，也就是说这个公司稳定不稳定，有没有人持续的做事是看中层给力不给力。至于你定的绩效考核指标，比如说企业的成本、质量、销售额、产品数量、客户数等等，这些其实都是应该由基层决定的。如果高层天天开会谈成本、谈KPI，这个企业一定不会有长期的发展，同时成本和KPI也不见得做得好。
总而言之，当企业达到百亿的时候，从执行角度看我们有上述问题。今天我们把这些问题拿出来，你可能就有了概念。有了概念之后就一个一个地去解决它，其实每一个问题都是可以解决的。接下来我们到最后一个问题就是文化。
「 文化 」
企业到百亿的时候文化为什么变得重要？因为这时候企业的人一定比以前多了。
这里有三件事情提醒大家。首先，文化不是拿来内部用的，文化是拿来外部用的，你要向外传递文化。只要向外传递文化的企业，大家都是有机会有增长空间的。很多人喜欢把文化用在企业内部，把老板说的话天天贴在墙上，这种做法是错误的。
第二件事情，过百亿企业的企业文化是要用来形成企业工作习惯的。举个例子，你们有没有发现军队是最厉害的？军队招人的时候没有那么多条件，以前就是高中毕业年满18岁身体健康就可以当军人，三个月之后就是召之即来，来之能战，战之能胜的合格士兵。而很多公司花一大堆钱招来的人，适应不了两年就走了，走的时候还一肚子怨气。军队就没有这个问题，因为不管什么人只要来了就能形成共同的习惯：吃饭怎么吃，睡觉怎么睡，说话怎么说，走路怎么走等等。所以文化的第二件事情是拿来形成工作习惯的，不是拿来整天喊口号的。其实文化最重要的就是要旗帜鲜明地说什么行为应该什么不应该，然后形成统一的行为习惯。
第三件事情，文化是拿来表达一件事情的，这件事情就是你对顾客的承诺。举个例子，也许家长可能不是特别希望孩子去吃麦当劳，但是你会发现12岁以下的小孩一定非常喜欢麦当劳，因为麦当劳的文化理念就是让儿童快乐，麦当劳有一个特别著名的广告，就是在摇篮里有一个婴儿，摇篮摇起来他就笑，摇下来就哭，原来是因为他在房子里有一个窗户，窗外有一间麦当劳，摇篮摇下来他看不见麦当劳的标志就哭，摇上去看得见标志就笑，这就是它的文化价值观的威力。当你的企业过百亿的时候，你要问问自己，你企业的文化核心内涵是顾客能摸得到的吗？
百亿只是一个企业发展阶段的表述方式，此时谈这个话题，只是表明，当企业发展到一定阶段的时候，无论是战略、执行还是文化都是要做出改变和调整的。而且我们现在还只是从企业自身看，还未去涉及环境变化，比如技术和消费需求的改变等等。这些话题我们以后再做讨论。
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