什么是战略/迈克尔·波特

创造卓越绩效是所有企业的首要目标,运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键,但两者的作用方式不同。企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时,才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值,或者以更低的成本创造出相当的价值,或者两者兼具。

一、追求运营效益:传统的观点

近20年来,管理者一直在学习运用一套新的管理原则:企业必须具有灵活性,才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变;它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践;它们必须积极采用外包,以获得更高的效率;它们还必须培养若干核心竞争力,才能领先于竞争对手。一直以来,定位是战略的核心,然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技,很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条,竞争对手可以很快复制任何一个市场定位,所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。

然而,上述信条都是危险而错误的,它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。问题的根源出在人们未能分清运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)的区别。对生产率、质量和速度的追求,催生出大量的管理工具和技巧。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高,但它们却无法将这些进步转化为持续赢利。

各企业之间在成本或价格上的所有差异,都是它们的成百上千项运营活动带来的。这些活动都是为了创造、生产、销售、交付产品或为客户提供服务。运营效益意味着,在进行相似的运营活动时,企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率,它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法,比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。

各企业在运营效益上的差异普遍存在。有些企业能够从投入中获得高于其它企业的回报,因为它们消除了无谓的活动,采用了更先进的技术,更能激励员工士气,或者对管理单项运营活动或整套运营活动有更深入的认识。这种在运营效益上的差异,是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因,因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异化程度。

试想一下,有一条生产率边界,它是任一时间现有的所有最佳实践之和,可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料,提供某种产品或服务所能创造的最大价值。每当企业改善了运营效益,就在向生产率边界靠拢。这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍,或者仅仅是新的管理方式。随着新技术和新的管理方法的开发,以及新投入的出现,生产率边界就经常性地向外拓展。同样的,涉及整套运营活动的精益生产,也使企业在制造生产率和资产利用方面获得了实质性改善。

至少在过去10年间,管理者满脑子都在思考如何提高企业的运营效益。运营效益上的不断改进,是企业获得出色盈利能力的必要条件,但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争,而要维持自己的领先地位正变得日益困难。

其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进,以及满足顾客需求的更佳方式。最通行的解决方案(那些在多重环境下都适用的解决方案)扩散的速度也最快。咨询公司的支持,进一步加速了运营效益技术的传播复制。运营效益上的竞争推动生产率边界向外拓展,从而有力地提高了每个企业的竞争门槛。然而,尽管这样的竞争导致了运营效益的绝对改善,但是没有企业能获得相对改善。

改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同,它更加微妙,隐患也更大。企业越是运用标杆法,它们之间也就越相似。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方,往往是相同的第三方,这些运营活动就变得越通行。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时,战略就会趋同,竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑,无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争,最终导致消磨战,只有通过限制竞争的方式才能遏制。

许多企业十多年间在运营效益上得益后,如今正面临收益递减的处境。持续改进的概念已深深烙在了管理者的脑中。但是,实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。渐渐地,管理者就让运营效益取代了战略。其结果就是零和竞争、价格上不去或者不断下跌,以及成本压力,进而危及企业投资长期业务的能力。

二、战略:有赖于独特的运营活动

战略定位(strategic positioning)意味着进行不同于竞争对手的运营活动,或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动,以创造一种独特的价值组合。

西南航空公司(Southwest Airlines Company)就是一个例子。它在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点的服务。西南航空避开大机场,也不飞远程航线,其顾客包括商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客(否则他们就会选择乘巴士或驾车)以及那些图方便的乘客(否则他们就会选择提供全面服务的航空公司)。

大多数管理者从自己顾客的角度来描述战略定位,比如“西南航空公司为那些对价格和便捷性敏感的乘客服务”。然而战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手,选择一套不同的运营活动,或者以不同于对手的方式实施运营活动。否则,战略就不过是一个营销口号,经不起竞争的考验。

传统的提供全面服务的航空公司的设置,是要将乘客几乎从任何一个地方送到另外一个地方。为了抵达众多目的地并服务于需要转机的乘客,这些航空公司采用以大机场为中心的枢纽辐射系统。为了吸引追求舒适的乘客,它们还提供头等舱或商务舱服务。为了给必须转机的乘客提供便利,它们要协调好航班时间,并且代运和转运行李。由于有些乘客需做长时间飞行,它们还会提供餐饮服务。

相比之下,西南航空公司以其在特定的航线上提供低成本和便捷的服务为核心,对所有运营活动进行了设计。它的飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟,使得它的飞机的飞行小时数高于竞争对手的飞机,并且用更少的飞机提供频繁的航班。西南航空公司不提供餐饮,不指定座位,不提供跨航线行李转运或高级舱位服务。它还在登机口设立自动售票机,鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票,从而省掉了付给旅行社的佣金。此外,它的机队全部选用波音737客机,从而提高了维护效率。

> 寻找新定位:创业家的优势

从理论上来说,守业者和创业者在寻找新的战略定位时面临着同样的挑战。但在实践中,新进入者往往占有优势。战略定位通常不是显而易见的,找到它需要创造性和洞察力。新进入者常常能发现可以实现的,但通常被老企业所忽视的独特定位。其实,那些守业者早可以实施这些活动。新进入者可以通过占据竞争对手曾一度占有但由于多年模仿别人和骑墙而丢掉的定位,以此获得发展。此外,来自其他行业的新进入者可以创建新的定位,因为他们可以利用自己在其他业务上的独特运营活动。

然而最常见的是,新定位的出现源自各种变化。随着社会的发展,新的分销渠道的出现,新技术的开发,以及新机器或新的信息系统的出现,会兴起新的顾客群和新的购买模式,出现新的需求。当出现这样的变化时,新进入者由于没有产业的历史包袱,往往更容易察觉新的竞争方式。与守业者不同,新进入者不会面临对原有活动的取舍问题,因而通常更加灵活。

>战略定位的基点

战略定位出自三个不同的基点,它们并不相互排斥,而是经常重叠。首先,定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务我把它称为基于品类的定位(variety-based positioning),因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争,形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时,基于品类的定位就具有经济上的合理性。比如,捷飞络国际公司(Jiffy Lube International)就专营汽车润滑油,不提供其他的汽车维修与保养服务。与综合汽修店相比,其价值链是以更低的成本提供更快捷的服务,这个组合非常有吸引力,以至于许多顾客进行分开购买,即从业务聚焦的捷飞络那儿购买更换润滑油的服务,剩下的就找其他竞争公司。

定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定位(needs-based positioning),这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各有不同的需求,而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时,基于需求的定位就成立。有些客户群比其他客户群对价格更敏感,需要不同的产品特性,需要不同量的信息、支持和服务。宜家家居的顾客就是这类顾客群的一个很好例子。宜家家居力求满足其目标客户的所有家具布置方面的需求,而不只是其中的某个子类。当同一个客户在不同场合或面对不同的交易类型产生不同需求时,基于需求的定位就出现了一个变体形式。比如,同一个人在商务旅行时和家庭旅游时可能有不同的需求。再比如,饮料罐的购买者(如饮料公司)对第一供应商的需求和对第二供应商的需求也可能不一样。

定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的,但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位(access-based positioning)。接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定,或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定。比如,美国卡麦克院线只在人口不到20万的小城镇运营电影院。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中,卡麦克是如何实现赢利的呢?它通过标准化、低成本的影院设施为小城镇的观众提供服务,这种影院所需的银幕比大城市电影院少得多,所需的放映技术也不用那么高级。公司专有的信息系统和管理流程,使得每一个影院仅需一名经理,而无需其他行政管理人员。此外,集中采购、廉价的租金和劳动力成本以及极低的经营管理费用也为卡麦克创造了优势。此外,在小社区中运营也让卡麦克可以采取一种更个人化的营销方式——影院经理认识每一个主顾,并通过个人接触来提高上座率。作为几乎独霸所在市场的连锁影院,卡麦克不仅能得到它想要的电影,在与发行商谈判时也能争取到更好条件。

我们现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是形成一套独具的运营活动,去创建一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位,那么企业也就无需战略了;企业的当务之急,就是发现并抢占这个定位,以此赢得比赛。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户,那么各家企业很容易在它们之间进行切换,此时运营效益将决定企业的绩效。

三、可持续的战略定位需做取舍

然而,选择一个与市场竞争对手不同的定位还不足以确保可持续优势。一个有价值的定位会引起既有竞争对手的仿效,它们可能采取以下两种方式中的一种进行抄袭。

首先,竞争者可以对自己进行重新定位,以赶上绩效卓越者。例如,杰西潘尼公司(J.C. Penney)就把自己从西尔斯(Sears)的翻版重新定位成更高档、更时尚的非耐用品零售商。

第二种方式就是骑墙(straddling)。它更普遍,骑墙者试图在受益于成功的新定位的同时又能保持其既有的定位。它把新特色、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。

有人认为竞争对手可以复制任何一个定位,然而航空业是检验这种观点的绝佳例子。表面上看,几乎任何一个竞争对手都能模仿其他航空公司的运营活动。任何一家航空公司都可以购买与对手相同的飞机,租用与对手相同的登机门,并提供与对手相同的餐饮、票务和行李运送服务。

大陆航空公司(Continental Airlines)看到西南航空公司做得很成功后,决定骑墙。在保持其全面服务航空公司的定位的同时,它开始在一些点对点航线上模仿西南航空公司的做法。大陆航空公司把这项新服务称为Continental Lite。Continental Lite也取消了餐饮和头等舱服务,增加了航班班次,降低了票价,并且缩短了泊机时间。由于大陆航空公司在其他航线上仍然保持了全面服务航空公司的定位,它就继续利用旅行社,采用混合机群,继续提供行李托运和指定座位服务。

但是,除非与其他定位相比而形成取舍(trade-offs),否则任何一个战略定位都不可能持久。当各个运营活动互不兼容时,就出现了取舍的需要。比如,航空公司可以选择提供餐饮服务,但这样做会增加成本并拖延泊机时间。它也可以选择不提供餐饮服务(降低成本并缩短泊机时间)。但如果它要两者兼顾,结果必然是效率降低。

取舍出自三方面的原因:

首先是形象或声誉上的前后不一致。一家以提供某一种价值而知名的企业,若要提供另一种价值或试图同时推出两种不相一致的品类,就会缺乏信誉,使客户感到困惑,甚至会损坏到自己的声誉。例如,象牙(Ivory)香皂的定位是基本的、廉价的日用香皂,如果它想重塑形象,使自己达到露得清那样的高档、“医学”的声誉,恐怕会困难重重。在一个主要行业里建立新形象,通常需要投入数千万甚至数亿美元,这正是阻止竞争对手进行模仿的有力屏障。

其次,取舍是由运营活动本身所致。不同的定位(以及特别设计的企业内部运营活动)要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能以及不同的管理体系。很多取舍反映了设备、人员或者系统方面的不可变通性。例如,宜家家居通过让顾客自己组装和运输家具来配置自己的运营活动以实现低成本,它这方面做得越出色,就越难满足那些需要更多服务的顾客。

第三,取舍还可能出自内部协调管理的限制条件。当企业管理高层明确选择了以某一种方式而不是其他方式竞争时,他们也就明确了组织中各项工作的优先次序。相比之下,那些想为所有客户提供所有服务的企业,就要冒前线出现混乱的风险,因为其员工不得不努力在没有明确框架的情况下做出日常运营决策。

定位取舍在竞争中普遍存在,它对战略至关重要。它不仅迫使企业进行选择,还有意识地限制了企业提供的产品或服务品类。它威慑住了重新定位和骑墙的行为,因为采用这两种方法的竞争企业将破坏自己的战略,而且贬损其既有运营活动的价值。

取舍最终迫使Continental Lite停飞了。公司损失数亿美元,CEO也遭到解聘。Continental Lite的班机在班次密集的航空枢纽城市经常误点,在登机门停留的时间也因行李转运而延长。因飞机误点和航班取消而引起的乘客投诉每天达到1,000起。Continental Lite无力承受既在价格上与对手展开竞争 , 同时又向旅行社支付标准佣金,但是大陆航空公司的全面服务业务又离不开旅行社。于是,大陆航空公司采取了折中的做法,降低了公司所有航线的佣金。同样的,大陆航空公司也无力承受向那些购买Continental Lite超低价机票的乘客提供常旅客优惠,因此它再一次采取折中的方法,下调了公司整个常旅客计划的优惠幅度。结果,旅行社和想要全面服务的乘客都被惹恼了。

大陆航空公司试图同时以两种方式展开竞争,设法在某些航线上实行低成本,同时又在其他航线上提供全面服务,结果饱尝了骑墙的苦果。假设以上两种定位之间不存在取舍,那么大陆航空公司本可以获得成功。然而没有取舍却是危险的错误认识,管理者绝不能抱有这种观点。西南航空公司的便捷性——也是一种高质量——恰好与低成本相一致,因为它的频繁班次得到了众多低成本做法的支持,比如快速泊机周转和自动售票。不过,构成航空服务质量的其他方面,如指定座位、餐饮或行李转运,则需要投入成本才能提供。

一般说来,当组织内部存在精力冗余或浪费、控制不力、准确性欠佳或协调不足等情况时,成本和质量之间就会产生虚假的取舍。当企业起步时离生产率边界还远,或者生产率边界向外移动时,有可能同时改善成本和差异性。当企业处于生产率边界,即做到现有的最佳实践时,成本和差异性之间的取舍才是真正的取舍。

当我们回到“什么是战略”这一问题时,我们看到,取舍为这一问题的答案增加了一个新的解读层面。战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做哪些事情。没有取舍,就没有选择的必要,也就没有制定战略的必要。如果是这样的话,那么任何一个好点子都可以而且会被很快地复制,而企业的绩效将再一次完全取决于运营效益。

四、配称推动竞争优势和可持续性

定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动,而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越,而战略是关于如何将所有活动整合在一起。

西南航空公司的快速泊机周转,是它的便捷性和低成本定位的关键,因为该做法使得它能排出更密集的班次,并提高了飞机的利用率。西南航空公司是如何做到这一点的呢?部分答案在于该公司付高薪予地勤人员,他们在管理泊机周转时的生产率因灵活的工会制度而得到了大幅提升。然而,更重要的还在于西南航空公司实施其运营活动的方式。它不提供餐饮、不指定座位以及跨航线行李转运服务,因此避免了那些可能耽搁其他航班的活动。

西南航空公司的核心竞争力是什么?它的关键成功因素是什么?正确的答案是:每一个环节都重要。西南航空公司的战略囊括了整个企业内的运营活动系统,而不是各个部分的简单集合。它的竞争优势来自各项活动之间的配称(fit)和相互加强。

战略配称可以建立一个联接最紧密的链,进而将模仿者阻挡在外。同大多数拥有优秀战略的企业一样,西南航空公司的各项运营活动以能创造真正经济价值的方式进行相互补充。例如,某项活动的成本因为其他活动的实施方式而降低;同样的,某项活动对客户的价值,可以因其他活动而得到提高。战略配称就是通过这种方式创造出竞争优势和出色赢利能力。

> 配称的种类

各职能部门的政策应该互相匹配,这是早有的战略思想之一。然而渐渐地,这一思想不再是管理层的考虑重点。管理者不再把企业看成一个整体,而是转向所谓的“核心”竞争力、“关键”资源,以及“关键”成功因素。实际上,配称才是竞争优势的核心要件,其重要性远远超过大多数人对它的认识。

配称有三类,不过它们并不相互排斥。

第一层面的配称是让各运营活动(职能部门)与总体战略之间保持简单一致性。一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积,而不会减弱或自动消失。同时,一致性还使战略更容易向客户、员工和股东沟通,并且通过让企业上下一心来改善执行。

第二层面的配称是指活动之间相互加强。例如,露得清公司针对高级酒店营销自己的产品,这些酒店渴望向客人提供由皮肤专家推荐的香皂。酒店给予露得清使用自己原包装的特权,而要求其他香皂在包装上打上酒店的名字。一旦客人在某豪华酒店使用过露得清香皂,他们就很可能会去药店购买,或者征询医生对这种香皂的看法。这样一来,露得清公司针对医生的营销活动和针对酒店的营销活动就起到了相互加强的作用,从而降低了公司的营销总成本。

第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强,我把它称为投入最优化。Gap是一家休闲服饰零售商,它把店内产品的可获得性视为自己战略的最重要元素。Gap可以通过在店内囤货或者从仓库补货来保证产品的供应。Gap对这些活动的投入进行了优化,它几乎每天都从3个仓库为它的基本服饰进行补货,这样店内的囤货需要就被降至最低。Gap公司之所以强调从仓库补货,是因为它的商品策略是锁定在颜色品种相对较少的基本货物上。其他具有比较性的零售商每年的库存周转是3~4次,而Gap达到7.5次。此外,由于Gap实施的是短周期服装更新(每6~8周就更新一次),所以从仓库快速补货还可以降低此项活动的成本。

在以上三种类型的配称中,整体系统比任何个体部分都来得重要。体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。此外,单项活动的竞争价值——或者相关的技能、能力或资源——无法脱离系统或战略而独立存在。对于有竞争力的企业,通过找出个体活动的优势、核心竞争力或者关键资源来解释它们的成功都是误导性的。事实上,这些优势贯穿于各个职能部门,彼此渗透。因此,更可取的方式是以渗透于各项运营活动中的定位主题为视角进行思考,比如低成本、某个独特的客户服务理念,或者某个独特的价值理念,主题始终贯穿于由各项运营活动紧密联结而成的系统之中。

> 配称与可持续性

在众多运营活动中建立战略配称,不仅是获得竞争优势的关键,也是保持这一优势的关键。竞争对手要复制一批环环相扣的活动,远比仅仅复制某个特定的销售队伍策略、某项工艺技术或者某套产品性能困难得多。因此,建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。

看一个简单的数学题。竞争对手成功复制某项活动的概率通常小于1,而成功复制整个系统的概率就迅速降低(0.9×0.9=0.81;0.9×0.9×0.9×0.9=0.66……以此类推),所以竞争对手几乎不可能复制整个系统。既有的企业若要重新定位或者骑墙,就得被迫重新配置许多运营活动。即使是新进入者,尽管它们碰不到既有企业所面临的取舍问题,仍将面临令人生畏的模仿阻碍。

一个企业的定位越是依赖于内部运营活动系统第二和第三层面的配称,其外部竞争优势的可持续性就越强。这样的系统,其天生的特点就是很难被企业之外的人破解,因此难以模仿。即使竞争对手能找出其中的相互联系,他们在复制时也会遇到困难。达成配称是一件难事,因为这需要许多相互独立的下级单位整合各自的决策和行动。想要模仿整套活动系统的竞争对手,如果仅仅复制某些活动而不是整个系统的话,其收效就微乎其微。绩效非但不能提高,反而会下降。大陆航空公司企图模仿西南航空的惨剧,就是明证。

最后,企业各项运营活动之间的配称会为改善运营效益创造压力和动力,这使得对手更难以模仿。配称意味着某项活动的糟糕绩效会损害其他活动的绩效,这样缺陷就会暴露,也更容易得到关注;反之,某项活动的改善,则会使其他活动受益。因此,在各项活动之间形成强大配称的企业很少会成为模仿对象。它们出色的战略和执行将进一步加强它们的优势,从而为模仿者设置了障碍。

当各项活动形成互补时,竞争对手除非成功地复制整个系统,否则就难以从模仿中获得多少好处。这种形势将推动竞争向“赢家通吃”的方向发展。建立了最佳运营活动系统的企业将赢得竞争。因此,找到一个新的战略定位通常要比抄袭他人的定位更为可取。

不同定位下的运营活动系统若因为取舍而互不相容,那么这样的定位最为可行。战略定位设定了取舍原则,这些原则界定了各个单项活动如何进行配置并整合在一起。从运营活动系统的角度来看待战略,会更清楚为什么组织结构、系统和流程必须与特定战略相配套。反过来,依据战略设计组织,使得各项活动更容易实现互补,同时也使竞争优势更加持久。

这意味着战略定位应该有十年或更长时间的视野,而不仅仅是着眼于一个战略规划周期。战略定位的延续性可以不断推动单项活动的改善和各项活动之间的配称,从而使组织建立起与战略相匹配的独特能力和技能。此外,延续性还可以不断强化企业的形象识别。

反过来,频繁切换定位的成本就非常高。企业不仅必须重新配置各个单项活动,还必须重新调整整个系统。有些活动可能永远跟不上多变的战略。频繁切换战略或者一开始就没有选择一个独特定位,其结果必然是“跟风”或模棱两可的运营活动配置、各职能部门之间的不一致以及整个组织的不和谐。

什么是战略?现在我们可以完成对这个问题的解答:战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。战略的成功,取决于做好很多事情,而不仅仅是几件事情,并且把所有事情整合在一起。如果各项活动之间不存在配称,那么就不存在独特的战略,也不存在可持续性。这样,管理者只能重新承担更简单的任务,即监管各个独立的职能部门,而运营效益将决定企业的相对绩效。

五、重新发现战略

> 增长陷阱

在所有影响战略的因素中,增长欲望对战略负面影响最大。取舍和限制初看起来会制约企业增长。比如,为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外,会对收入增长构成实际或意想的限制。面向广普顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化战略,又丢掉那些在乎价格的顾客。管理者常常难抵诱惑,想逐步突破以上那些限制,结果却使企业的战略定位更加模糊不清。最终,增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程,甚至收购来拓宽自己的定位。

追求增长的过程中出现的折中和前后不一致,将侵蚀企业最初的产品种类或目标客户带来的竞争优势。试图同时以多种方式展开竞争,会导致混乱,并且破坏组织的积极性和焦点。结果,收入虽然增长了,但利润却下降了。管理者没有能力做出选择,于是企业又开始了新一轮的扩张和折中。通常,竞争各方会继续互相模仿,直到绝望的气氛打破僵局,引起兼并或退回到最初的定位上。

> 重获战略

大多数企业最初的成功都缘于独特战略定位和明确的取舍,其各项运营活动也根据定位进行了相应配置。然而随着时间的流逝和增长的压力,企业开始采取折中做法,而这些做法在一开始几乎不易察觉。尽管每一次变革在当时看来合乎情理,但是经过一连串的累进改变后,许多成立多年的企业因折中路线而走上了与竞争对手的战略趋同。

这里谈论的问题无关那些原先的定位已不再可行的企业,因为那些企业需要像市场新进入者一样重新起步。这个问题非常普遍,是指那些成立多年但业绩平平、缺乏清晰战略的企业。这些既有的企业在逐渐增加产品种类、不断努力服务于新的客户群并模仿竞争对手的运营活动之后,失去了原本清晰的竞争性定位。典型情况是,这类企业跟进了竞争对手的产品和做法,并试图把产品出售给大多数的客户群。

有很多种方法可以帮助企业重获战略。首先,企业应该仔细审视自己的做法。在大多数得以在市场上立足的企业中,都存在核心的独特性,可以通过回答下列问题来辨别这种独特性:

  • 我们的哪些产品或服务种类最具独特性?
  • 我们的哪些产品或服务种类利润最丰厚?
  • 我们的哪些顾客最感到满意?
  • 哪些顾客、经销渠道或者购物场所提供的利润最丰厚?
  • 在我们的价值链中,哪些活动最与众不同和富有成效?

少数几个产品种类或者少数客户群很可能占了企业销售额和利润的大部分。那么,企业的挑战就是要重新聚焦于这一独特核心,并围绕这一核心重新配置运营活动。核心之外的客户和产品种类要么出售,要么通过提价或者顺其发展的方法让其逐步退出。

企业的历史也能提供指引。创始人的愿景是什么?公司的发家产品和客户是哪些?管理者可以回顾过去,重新审视原来的战略,看看它是否仍然可行。管理者可以自问,既往的市场定位能否以适合当今技术和实践的现代方式进行实施?这一类思考会引发管理者更新战略的意愿,也会挑动整个组织去重获独特性。这种挑战可以振奋人心,为企业进行必要的取舍注入信心。

> 有利润的增长

很多公司在经过10年的重组和削减成本之后,正把自己的注意力转向增长。然而,追求增长的努力往往会冲淡企业的独特性,导致折中行为、削弱配称,并最终破坏公司的竞争优势。事实上,追求增长的冲动对战略有害。

什么样的增长方式能维护并强化战略呢?一般来说,正确的增长之道在于深化既有的战略定位,而不是拓宽定位或采取折中行为。一种方式是寻求战略延伸,即利用既有的运营活动系统,为客户提供单独展开同类业务的竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的功能或服务。换言之,管理者可以自问,由于既有活动的补充,哪些活动、哪些产品性能或哪种竞争形式是可行的或者可以因此降低成本。

深化定位包括让企业的运营活动更独特,加强配称,并更好地向那些认可定位的客户宣传自己的战略。然而,很多企业无法抗拒“轻松”增长的诱惑,它们不断增加热门的功能、产品和服务,不仅不加筛选也不根据自己的战略对它们进行调整。或者企业就把眼光瞄向那些自己无法提供任何独特性的新客户和新市场。其实,如果企业能在自己具有独特性的需求满足或者产品品类上进行渗透,就能比进入缺乏独特性的高增长领域获得更快的增长和更加丰厚的利润。

> 新兴行业与技术

在一个新兴的行业制定战略,或为一项正经历着革命性技术变革的业务制定战略,都是令人生畏的差使。在这些情况下,管理者在关于客户的需求为何、客户最想要哪些产品和服务,以及什么样的活动和技术配置能最佳地提供产品和服务等方面都面临着很高的不确定性。正因为存在这些不确定性,模仿和骑墙的做法开始蔓延。企业不能冒出错或落后的风险,于是它们提供所有新功能,提供所有新服务,探索所有新技术。

在行业发展的这些阶段,行业的基本生产率边界被确立或重新确立。市场的爆炸式增长使许多企业在这一阶段获利,然而利润将是暂时的,因为模仿和战略趋同最终将破坏整个行业的盈利能力。只有那些尽早确立独特外部竞争定位并把它融入自己内部运营活动的企业才能获得持久成功。每一个新兴行业可能都会出现互相模仿的阶段,但是那个阶段主要反映了不确定性的程度,而不是企业想要的状态。

高科技产业的模仿阶段通常比一般行业要长。企业沉迷于技术创新本身,为自己的产品不断增添功能(其中的大部分功能从来都不会被用到),并且进行全面降价。取舍甚至根本不会被考虑到。市场压力推动了企业的增长需求,使得企业扩展到每一个产品领域。尽管少数几家具有基本优势的企业得以蓬勃发展,但大部分企业注定了陷入一场没有赢家的比赛。

六、总结

制定或重建一个清晰的战略是一项挑战,它对由人构成的组织挑战很大,因此要仰赖组织的领导者。因为组织中有很多力量反对选择和取舍,所以必须要有一个清晰而睿智的框架去指导战略。除此之外,愿意做出选择的强有力的领导者也是不可或缺的。

在许多企业,领导者已经退化到指挥运营效益和找生意的地步。然而领导者的角色应该更广也更重要。最高管理层不仅仅是各个职能部门的总管家,其核心任务是战略:界定并传播企业的独特定位,做出取舍,在各项运营活动之间建立起配称。领导者必须制定准则来决定企业应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应,同时防止组织出现分心,并且保持企业的独特性。低层经理通常缺乏坚持某一战略的意识和信心。组织中将会不断出现压力,驱使他们采取折中的做法、放松取舍或仿效竞争对手。领导者的一项工作就是向组织中其他人宣讲战略,并且制止错误的做法。

在战略中,选择不做什么与选择做什么同等重要。事实上,设定限制是领导者的另一项职能。决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求,是战略制定过程中的根本问题。然而,决定企业不服务于哪些客户或需求,以及不提供哪些特定功能或服务,也是战略制定过程中的根本问题。因此,战略需要持续的准则和清楚的沟通。事实上,一个清晰并经过充分宣传的战略,其最重要的功能之一就是指导员工做出选择,因为他们的个体活动和日常决策中都必须有所取舍。

改善运营效益是管理中必不可少的部分,但运营效益不等于战略。管理者混淆了两者的概念,于是不知不觉中掉入了错误的竞争思维,正是这种思维驱动许多行业走向竞争趋同,结果对谁都没有好处。不过,这种模式并非不可避免。

管理者必须把运营效益同战略明确区别开来。运营效益和战略都重要,但涉及的内容却截然不同。

运营效益涉及的是在任何不存在取舍的活动中进行持续改进。企业若在这方面没有做好,即便有优秀的战略,也是危险的。持续变革、灵活性以及力争达成最佳实践属于运营效益的范畴。相比之下,界定独特的市场定位、做出明确的取舍,以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业的定位的途径。战略要有原则和延续性,涣散焦点与折中是其大敌。

战略延续性并不意味着静态的竞争观。企业必须持续地改善自己的运营效益,主动设法拓展生产率边界。与此同时,企业还必须坚持不懈地拓展自己的独特性并强化各项活动之间的配称。实际上,战略延续性会使一个组织的持续改进更富成效。

如果企业所处的行业发生了很大的结构性变化,那么它可能必须改变自己的战略。实际上,新的战略定位常常是因为行业的变化而出现的,而那些没有历史束缚的新进入者往往更容易占据新的战略定位。然而,企业选择新的定位后,就应该寻找新的取舍,建立一套新的互补性的活动系统,进而获得可持续优势。

本文转自:http://www.lukai.me/332.html

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